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Planejar é mais que dominar um Software

Postado em Gestão ,     Escrito por Aldo Dórea Mattos    em público junho 9, 2015

Os PCs deixam de ser uma quimera para tornarem-se uma ferramenta de trabalho tangível, barata e ao acesso de empresas de todo porte, e pessoas físicas.

O primeiro software comercial de planejamento surge em 1980, o Micro Planner v1.0, da inglesa Micro Planning Services.

A partir daí, os fabricantes apostaram na popularização dos aplicativos, enfatizando a apresentação gráfica, a visualização, a geração de relatórios e a compatibilização com o recém-chegado Windows. Surge o Primavera, em 1983, e o MS Project, pouco tempo depois. Ocorreu então o fenômeno da capilaridade entre os programas de planejamento. Em curto espaço de tempo migraram dos mainframes dos departamentos especializados das grandes empresas para a mesa dos engenheiros de todas as áreas. O que era antes exclusivo dos especialistas passava a ser de domínio geral.

Até os anos 80, planejamento era assunto para poucos. A pesada carga de computação e o alto custo dos equipamentos impunham uma forçosa especialização, cujas vantagens eram notáveis. Só entrava no setor quem entendia do assunto e passava por sério processo de treinamento. Errar era caro, e por isso fazer certo era a preocupação primeira. Com o barateamento e a popularização dos softwares comerciais houve uma mudança de paradigma. Todos que ganharam acesso a um programa tornaram-se “planejadores”.

A facilidade de entrar com dados e receber um cronograma impresso, logo em seguida, fez eclodir um boom de planejadores em todos os setores produtivos. Os resultados foram notórios avanços, mas convivendo lado a lado com graves distorções. Se, por um lado, proliferou-se a exigência de planejamento e cronogramas, facilitando a comunicação entre os setores, por outro lado, fez o foco migrar do fim para o meio.

A tendência parece ser mais enfocar os processos computacionais e conseguir um cronograma que tenha a “aparência de correto”, do que analisar o projeto em suas partes para determinar a duração mais adequada de cada uma das atividades, a lógica mais pertinente com a metodologia executiva, e a alocação racional de recursos. Como decorrência direta dessa perda de capacitação, a importância do planejamento decaiu na maioria das organizações e a maior parte dos projetos atrasa (Weaver, 2006). Parece paradoxal, mas não é.

Militando no setor da construção civil, se percebe um inchaço nos anúncios de cargos para os quais são exigidos “conhecimentos plenos de Primavera”, sem que sejam explicitamente cobrados “conhecimentos plenos de planejamento”, como se o primeiro conjunto de requisitos necessariamente englobasse o segundo conjunto. Não é bem assim. Dominar bem o serrote não quer dizer dominar carpintaria. Eu gosto muito da definição de planejador (scheduler) dada pelo ex-presidente da AACE International (Association for the Advancement of Cost Engineering), Jim Zack (2007):

“A true scheduler is someone you can provide with a set of plans and specifications to; lock them in a small room for a few days; and they will emerge with a plan of how to build the project – including a WBS structure, a list of all activities necessary to complete the project’s scope of work, with logic and durations, a logic diagram or network, and the resources needed to accomplish this plan within the designated timeframe. Note that this definition does not include knowledge of any computer software”.(Um verdadeiro planejador recebe um conjunto de projetos e especificações e se concentra neles durante alguns dias. Depois, surge com um plano de como construir o projeto, incluindo uma estrutura de WBS, uma lista de todas as atividades necessárias para concluir o escopo do projeto de trabalho, com lógica e durações, um diagrama lógico, e os recursos necessários para realizar esse plano no prazo designado. Note que esta definição não inclui conhecimento de qualquer software de computador).

Do mesmo modo, notamos uma proliferação desenfreada de cursos preparatórios para certificação PMP, constatamos uma “capacitação” maciça de “planejadores”, que supostamente são aqueles qualificados a operar o MS Project ou o Primavera, ou mais recentemente o versátil Spider. Mais do que manejar um programa, é necessário dominar os fundamentos teóricos subjacentes.

De nada adianta montar um cronograma bonito, se o planejador não sabe interpretar onde reside o caminho crítico, não consegue apontar quais as tarefas mais adequadas para uma aceleração do projeto, ou não sabe informar se a tendência ao atraso do empreendimento é contumaz ou fortuita. Sinceramente não consigo conceber um instrutor de Word e Excel de uma escola de informática ser também instrutor de Project, como se formar um planejador seja apenas mostrar-lhe os caminhos das teclas. É imprescindível usar o planejamento para gerenciar o projeto efetivamente e não apenas para gerar cronogramas de agrado do cliente.

Hoje quando se fala em governança corporativa e escritório de projetos (PMO), o real valor do planejamento “da velha escola” começa a ser resgatado. Por ser da função intrínseca do PMO a tarefa de consolidar os diversos projetos e programas da organização, visando a atender as metas do planejamento estratégico, volta a ser valorizada a técnica em lugar da forma. Questionar o porquê dos milestones, avaliar a razoabilidade da precedência utilizada, auditar a EAP das redes e cobrar a geração de programações periódicas de serviço vem trazendo o foco dos projetos para o lugar certo.

sobre o autor
Aldo Dórea Mattos

Engenheiro civil (UFBA);
Advogado (UFBA);
Mestre em Geofísica (UFBA);
Presidente da Seção Brasileira da Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE – www.aacei.org);
Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI;
Autor dos livros (todos pela Ed. Pini):
®    “Como Preparar Orçamentos de Obras”;
®    “Planejamento e Controle de Obras”;
®    “Patrimônio de Afetação na Incorporação Imobiliária”;
Experiência em projetos de infraestrutura nas áreas de energia, transportes e saneamento em diversos países;
Foi Coordenador da Qualidade de Obras e responsável pela fiscalização da reforma e ampliação do Aeroporto Internacional de Salvador (pela CONDER – Cia. de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia);
Instrutor de cursos de Gerenciamento de Obras, Planejamento de Obras e Orçamento de Obras (21 Estados, 6.000+ participantes);

Consultor de planejamento e gerenciamento de obras em diversas empresas públicas e privadas;
Autor de diversos artigos em revistas especializadas e congressos internacionais;
Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e de cursos da Fundação Instituto de Administração (FIA);
Diretor da Aldo Mattos Consultoria.

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